چگونه بازخورد سختگیرانه می تواند به رشد کارکنان کمک کند؟

چگونه بازخوردی ارائه دهیم که به رشد افراد کمک کند؟

سال‌هاست که با دانشجوهای دوره‌های آموزشی اجرایی سروکار دارم و در طول این دوره‌ها، همیشه از دانشجویان سوال کردم که فکر می‌کنند چه مهارت‌هایی برای رهبران ضروری است؟ اغلب جوابی که دریافت می‌کردم این بود: « توانایی ارائه بازخورد سختگیرانه ». این نوع فیدبک در شرایط بحرانی و یا شرایطی که می تواند در آینده به بحران منجر شود مطرح می شود.

اگر مدیر منابع انسانی از مهارت اظهارنظرهای سختگیرانه برخوردار باشد می تواند از این فرصت استفاده کرده و باعث رشد کارکنان سازمان شود. ولی باید مراقب بود که دچار دام بازخورد سختگیرانه نشود. با مطالعه این متن می توانید از فرصت بازخورد سختگیرانه برای پیشرفت سازمان خود بهتر استفاده نمایید.

به‌نظر شما بازخورد سخت‌گیرانه دقیقا چه نوع بازخوردی است؟

  • این عبارت خبرهای بد را نشان می‌دهد؛ دقیقا مثل زمان‌هایی که باید به یکی از اعضای تیم بگوییم که کار مهمی را خراب کرده است.
  • همچنین بازخورد سخت‌گیرانه نشان‌دهنده روشی است که فکر می‌کنیم باید به هنگام دادن فیدبک منفی به کار بگیریم: محکم، مصمم و بی‌رحمانه.
  • این کلمه به رنجی که بعضی از ما زمان‌های ارائه فیدبک منفی تجربه می‌کنیم و چالش انجام این کار نیز اشاره دارد؛ چالش ارائه فیدبک به شیوه‌ای که به جای ایجاد حس تدافعی‌ در فرد، انگیزه‌ای برای تغییر شود.

دام‌های مشترکی وجود دارد که اغلب مدیران ناآگاهانه در آنها گرفتار می‌شوند

علیرغم اینکه شرایط بحرانی مشخص هستند، دام‌هایی نیز وجود دارند که باید مراقب آنها باشیم. به عنوان مثال:

  • ممکن است از یک کارمند عصبانی باشیم و به جای اینکه با گفتگو مشکل را حل و کارمند را راهنمایی کنیم، برای رها کردن احساسات قوی خود از آن استفاده می‌کنیم.
  • ممکن است در ارائه انتقادی که مهم است تعلل کنیم؛ زیرا حدس می‌زنیم که کارمند جدال خواهد کرد و حاضر نمی‌شود مسئولیت را بپذیرد.
  • ممکن است بازخوردهای منفی مربوطه را همراه با تعریف و تمجید امتحان کنیم؛ مانند پنهان کردن قرصی تلخ در قاشقی پر از عسل. اما این روش درست نیست و باعث برداشت اشتباه می‌شود. چون ممکن است یک پیام سازنده را بدون اینکه کارمند متوجه خطایش شود به اشتباه منتقل کنیم.

در عوض، امری ضروری است که شرایطی ایجاد کنیم تا کارمندان بتوانند بازخورد سختگیرانه را دریافت کنند، آن را منعکس کنند و از آن یاد بگیرند.

مقاله پیشنهادی: اهمیت ارائه بازخورد در بهبود عملکرد کارکنان

نمونه عملی بازخورد سختگیرانه

برای اینکه متوجه شوید این کار در عمل چگونه است، دو گفتگویی که پس از درگیری در محل کار رخ داده است را باهم مقایسه می‌کنم.

ام.جی پالیتز (MJ Paulitz )، یک متخصص فیزیوتراپیست در پسیفیک نورث‌وست (Pacific Northwest ) است، او روزی در حال معالجه یکی از بیماران بیمارستان بود که یکی از همکارانش او را پیج کرد. به دنبال این رویه از بیمار معذرت خواهی کرد و برای پاسخ دادن به پیج از اتاق معالجه بیرون آمد. زمانی که ام.جی به همکاری که او را پیج کرده بود زنگ زد، او تلفنش را جواب نداد و پیامی هم وجود نداشت که دلیل ارسال این پیج را توضیح دهد. این مسئله دو بار دیگر هم در حین همان جلسه درمانی اتفاق افتاد. دفعه سوم که بیمارش را برای پاسخ به پیج ترک کرد، خونسردی‌اش را از دست داد و با عصبانیت یک پیام صوتی ارسال کرد. همکارش بعد از شنیدن این پیام ناراحت شد و آن را به عنوان رفتار توهین‌آمیز به سرپرست گزارش داد.

اولین جلسه فیدبک  ام.جی در دفتر سرپرست او تشکیل شد. او به یاد می‌آورد: «زمانی که به دفتر او رفتم او از قبل تصمیم گرفته بود که من مقصر بوده‌ام، تمام اطلاعات موردنیاز را در اختیار داشت و علاقه‌ای به شنیدن داستان من نداشت. او به سه باری که باعث شده بود تا از اتاق مراقبت از بیمار خارج شوم، اشاره‌ای نکرده بود. اعتراف نکرده بود که این کار ممکن بود فیتیله انفجار مرا روشن کرده باشد». سرپرست ام.جی را برای اقدامات اصلاحی به بخش منابع انسانی ارجاع داد. او احساس بی‌عدالتی می‌کرد و به شدت عصبانی بود.

ام.جی گفتگوی بعدی خود را با کارمند منابع انسانی دگرگون‌کننده توصیف می‌کند: «خانمی که در بخش منابع انسانی بود می‌توانست درک کند که در آن طرف احساسات سطحی‌ام حرف‌های زیادی برای گفتن دارم و به آنها اذعان کرد. او گفت: می‌توانم تصور کنم که الان چه احساسی دارید. شما برای اقدامات اصلاحی در دفتر من هستید. اگر من جای شما بودم، ممکن بود عصبانی، ناامید و خجالت‌زده باشم… آیا این احساسات در شما هم وجود دارد؟ این حرف‌ها تفاوت بزرگی ایجاد کرد».

با توجه به اعتمادی که ایجاد شده بود، ام.جی آماده پذیرش مسئولیت رفتار خود و دادن تعهد برای تغییر آن بود. سپس، کارمند منابع انسانی گفت «حالا بیایید درباره نحوه واکنش شما به آن احساسات در آن لحظه صحبت کنیم». او فضایی برای شروع یک گفتگوی واقعی ایجاد کرد.

گفتگوی بعدی دانش قدرتمندی را ایجاد کرد که تا به امروز در ذهن ام.جی باقی مانده است. «اغلب زمانی که احساسات شدیدی داریم، آنچه کارمند منابع انسانی «مسیر گاو» می‌نامید -یعنی استفاده از راه‌حل‌های موقتی و آماده- را می‌پذیریم؛ زیرا این کار یک رفتار قالبی و بسیار کوته‌فکرانه است و همیشه ما را به مکان یکسانی سوق می‌دهد. بگذارید بگوییم که شما عصبانی هستید. چه کاری می‌کنید؟ منفجر می‌شوید. اشکالی ندارد که این چیزها را حس می‌کنید؛ آنچه خوب نیست انفجار شماست. او از من خواست تا در این باره فکر کنم که برای رفتن به مسیری متفاوت چه کاری می‌توانم انجام دهم».

«فیدبک دریافت‌شده از کارمند منابع انسانی به من کمک کرد تا یاد بگیرم میان آنچه احساس می‌کنم و جمله بعدی که بدون تلاش زیاد از دهانم خارج می‌شود، فاصله کوتاهی ایجاد کنم. او به من فرصت رشد درونی داد. چه چیزی باعث این اتفاق می‌شود؟ بهتر است به جای اینکه از همان ابتدا، جلسه را با جمله سختگیرانه «شما باید تغییر کنید» آغاز کنید (این همان کاری است که سرپرست من انجام داد)، ابتدا فضایی امن، مطمئن و با حسن تفاهم ایجاد کنید و پس از آن سر اصل مطلب و عبارت «شما باید تغییر کنید» بروید.

نکته کلی اقدام اصلاحی این بود که من باید تغییر می‌کردم. اما کارمند منابع انسانی جلسه را این‌گونه آغاز نکرد؛ زیرا ممکن بود حالت تدافعی بگیرم، ساکت شوم و مسئولیت کارم را نپذیرم. من همچنان تا به امروز فکر می‌کنم که همکارم باید مجازات شود. اما به سهم خودم نیز در این قضیه اعتراف می‌کنم. می‌فهمم که از آن مسیر گاو صرف نظر کرده‌ام و می‌دانم که دیگر این کار را انجام نخواهم داد».

مردم در مورد بازخورد سختگیرانه چه می‌گویند؟

سیدنی می‌گوید:

در جلسات بازخورد، هدف ارائه‌دهنده‌ی آن مشخص می‌کند که پیام چگونه ارسال می‌شود؛ رویکرد، روش، لحن و کلمات استفاده‌شده. اگر میان ارائه‌دهنده و دریافت‌کننده اعتماد وجود داشته باشد و ارائه‌دهنده فیدبک گشاده‌رو باشد و بر رشد دریافت‌کننده تمرکز کند، ممکن است اظهارنظر درباره عملکرد همچنان سخت‌گیرانه اما مثبت باشد.

میشل می‌گوید:

بازخورد سخت‌گیرانه به این معنی است که ارائه‌دهنده هنوز برای ارائه آن آماده نیست. «سختگیرانه» است، زیرا رفتارها و احساساتی را در برمی‌گیرد که ارائه‌دهنده نمی‌تواند آنها را درک و کنترل کند. فیدبک هرگز نباید «سخت‌گیرانه» باشد، بلکه باید واقعی و سازنده باشد و با توجه به فرآیندی باشد که باعث شده فرد به روش خاصی رفتار کند. طرح سوالات ‌باز، روشی مطمئن برای اثربخش ساختن آن است.

جفری می‌گوید:

یکی از آزاردهنده‌ترین چیزهای همیشگی در محیط کارم رؤسایی هستند که وقتی شکایتی را می‌شنوند به سرعت نتیجه‌گیری می‌کنند و حتی حاضر نیستند به طرف دیگر ماجرا فکر کنند. مدیر عقاید خود را نسبت به عملکرد خوب و بد دارد و حاضر نیست درباره آنها بحث کند و من می‌توانم اقدامات مدیر را در برخی از شرایط درک کنم؛ مثلا شرایطی که مشتریان یا همکاران متعدد شکایت کرده‌اند؛ بدون اینکه لزوما موضوع شکایت آنها را تایید کند. اما اینکه صرفا بر اساس گفته‌های دیگری نتیجه بگیریم که فردی در واقعیت کار اشتباهی انجام داده است، خطای مسلم است.

بازخورد سختگیرانه را با تنبیه اشتباه نگیریم

تفاوتی که ام.جی در دو جلسه توصیف کرد در مربیگری خلاصه می‌شود که خودآگاهی را عمیق‌تر و رشد را تسریع می‌کند و نقطه مقابل آن تنبیه است که جرقه حفاظت از خود و اجتناب از مسئولیت‌پذیری است. به طور خلاصه، ویژگی‌های مشترک گفتگوهای بازخوردی قدرتمند و با تاثیرگذاری بالا شامل عناصر زیر هستند:

  • قصد کمک به رشد کارمند؛ نکته بحث این نیست که صرفا به کارمند بگوییم کارش اشتباه بوده است. فیدبک باید انگیزه کارمند و منابع تغییر را افزایش دهد نه اینکه آنها را نابود کند. زمانی که برای گفتگوی بازخورد آماده می‌شوید، مشخص کنید که انتظار دارید به چیزی دست پیدا کنید و چه تاثیری روی آنها داشته باشید، شاید با انجام یک مدیتیشن کوتاه، درست قبل از جلسه.
  • گشاده‌رویی از طرف اظهارنظر کننده؛ اگر با احساس ناراحتی و حفاظت از خود جلسه را آغاز کنید، کارمندتان با آن انرژی هماهنگ خواهد شد و جلسه را با ناامیدی از یکدیگر ترک خواهید کرد. اگر پذیرای نقطه نظرات آنها باشید، ارتباطی با کیفیت بالا ایجاد خواهید کرد که تغییر را تسهیل می‌کند.
  • یک ذهنیت مشارکتی؛ از کارکنان بخواهید در روند حل مسئله شرکت کنند. سوالاتی از این قبیل بپرسید: چه ایده‌هایی دارید؟ از این گفتگو چه چیزی به دست می‌آورید؟ چه گام‌هایی خواهید برداشت، تا چه زمانی و من را چگونه مطلع خواهید کرد؟

ارائه بازخورد درحال پیشرفتی که جرقه رشد را روشن می‌کند، چالش مهمی برای استاد شدن در این زمینه است زیرا می‌تواند میان کارمندی که باقدرت و به شکلی مثبت به سازمان کمک می‌کند و کسی که احساس می‌کند سازمان او را ضعیف کرده و به مراتب مشارکت کمتری دارد، تمایز قائل ‌شود. یک گفتگوی واحد می‌تواند کارمندی را فعال یا او را ساکت کند. رهبر حقیقی، همه کارمندان را مواد خامی می‌بیند که استعداد درخشش دارند و شرایطی را برای درخشیدن آنها فراهم می‌کند حتی زمانی که چالش سخت باشد.

امتیاز دهید :
1 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 5

نظرات کاربران