سنجش عملکرد کارکنان زمانی که خروجی کار قابل اندازه‌گیری نیست

سنجش عملکرد کارکنان زمانی که خروجی کار قابل اندازه‌گیری نیست

سازمان‌های بسیاری به دنبال اندازه‌گیری و سنجش عملکرد کارکنان خود به صورت دقیق هستند. روش متداولی که در گذشته استفاده می‌شد این بود که بر اساس یک شاخص از پیش تعیین شده عملکرد کارمندان را می‌سنجیدند. در این روش، معمولا شاخص به انجام یا عدم انجام وظیفه‌ای وابسته بود و عملکرد کارکنان بر اساس مقدار خروجی تولید شده مورد سنجش قرار می‌گرفت. بیشتر تصمیم‌گیری‌ها بر اساس همین ارزیابی‌های انجام شده بود؛ همه چیز از افزایش حقوق و دستمزد گرفته تا پرداخت‌های ترمیمی و پاداش و ارتقاء شغلی.

هر کسی که یک بار در عمرش در یکی از این جلسات سنتی سنجش عملکرد کارکنان شرکت کند، می‌داند، این فرآیند بسیار ذهنی است؛ حتی در بیشتر سازمان‌هایی که نگران شاخص هستند.

چگونگی سنجش عملکرد کارکنان در مشاغلی که خروجی آنها نامشخص است

بررسی و ارزیابی عملکرد کارکنان در مشاغلی مانند فعالیت‌های موجود در خط مونتاژ که تعداد خروجی آن مشخص است، اندازه‌گیری خروجی آسان است؛ اما در مشاغلی که سنجش عملکرد کارکنان به معنی چگونگی مدیریت تیم، نحوه تاثیرگذاری بر دیگران و یا کمک به آنها در انجام بهتر وظایف است، چگونه می‌توان خروجی را اندازه‌گیری کرد؟ چگونه می‌شود نحوه مدیریت یک مدیر یا رهبری یک رهبر را سنجید؟

در مورد مشاغلی که در آن سنجش «خروجی» به صورت شمارش تعداد چیزهای تولید شده نیست، چه باید کرد؟

در سازمانی مانند ردهت (Red Hat) که با بسیاری از جوامع نرم‌افزاری متن باز مانند لینوکس و اوپن‌استک همکاری می‌کند، یافتن پاسخ سوالاتی مانند مقدار کمک یک فرد به یکی از این جوامع همکار، بسیار دشوارتر است و سنجش عملکرد کارکنان به روش سنتی کمکی به ما نمی‌کند.

به عنوان مثال، ساخت نرم‌افزار متن باز سازمانی مانند آنچه در ردهت انجام می‌شود، مستلزم این است که با افرادی از شرکت همکاری کنید تا این افراد داوطلبانه نتیجه تلاش‌های خودشان را در اختیارتان بگذارند. و این به معنی این است که شما نمی‌توانید به راحتی دستور بدهید یا هماهنگ کنید که چه کاری و در چه زمانی انجام شود.

در چنین حالاتی کاری که می‌توانید انجام دهید این است که با دیگر اعضای آن جامعه رابطه‌ای تاثیرگذار و از جنس اعتماد متقابل برقرار کنید. اما باید توجه کنید که شاید انجام این کار مستلزم مشارکتی بدون هیچگونه خروجی یا نتیجه مستقیم باشد. این یک کار حرفه‌ای نیست و پیگیری و اندازه‌گیری آن هم آسان نیست.

performance management 1 - سنجش عملکرد کارکنان زمانی که خروجی کار قابل اندازه‌گیری نیست

سنجش عملکرد کارکنان باعث تضعیف سرعت و چابکی سازمان می‌شود و همچنین فرصت‌ها را از بین می‌برد. وقتی به دلیل تغییر چشم‌انداز رقابتی، اهداف فردی دیگر معنای خود را از دست می‌دهند اما رتبه‌بندی عملکرد افراد (و به تبع آن حقوق و دستمزد و فرصت‌های پیشرفت) همچنان بر مبنای تکمیل آن اهداف است، چه اتفاقی می‌افتد؟ قطعا این سیستمی نیست که مشوق نوآوری باشد.

سنجش عملکرد کارکنان در مشاغلی با خروجی نامشخص چگونه باید شروع شود؟

ما در ردهت برای بررسی عملکرد از رویکردی ساده‌تر و منعطف‌‌تر استفاده کردیم که در آن مدیران مجبور به محدودسازی معیارهای عملکرد نیستند.

۱- در مورد اهداف کارمند توافق کنید

یافته‌های ما نشان می‌دهد که:

  • کارکنان و مدیرانشان باید درک یکسانی از مسئولیت‌ها و انتظارات یک نقش داشته باشند.
  • باید افراد تشویق شوند تا آنچه مهم است را پیگیری کنند و اهداف فردی را در راستای کمک به ماموریت و راهبرد شرکت تنظیم کنند.
  • توصیه ما فرآیند چک کردن منظم برای حفظ هماهنگی بین مدیران و کارکنان است.

ولی درعین حال یافته‌های ما نشان می‌دهد که بهترین حالت زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران و همکاران با توافق یکدیگر موعد برگزاری این جلسات را تعیین کنند. برخی از این جلسات هفتگی، برخی به صورت ماهیانه یا هر سه ماه یکبار برگزار می‌شوند.

۲- دریافت نظرات دیگران

هنگام سنجش عملکرد کارکنان، در دستیابی به این اهداف تنها به مشاهدات مدیر متکی نیستیم، بلکه همکاران و جوامع سازمانی هم به طور غیررسمی قادر به این ارزیابی هستند. پس ما به اعتبار و احترام آنها به نظر دیگران توجه می‌کنیم. به دامنه و کیفیت دایره نفوذشان نگاه می‌کنیم. نتیجه آن است که کارکنان رد هت به جای پاسخگویی به سرپرست خود برای دریافت یک بررسی عملکرد خوب، باید به کل جامعه پاسخگو باشند.

۳- به جای حفظ امتیاز بر فرصت ها تمرکز کنید

همکاران ما افرادی فوق‌العاده با استعداد و پرشور هستند. ما از آنها می‌خواهیم خیلی استرس امتیاز عددی یا حرفی را نداشته باشند و به همین خاطر کلا مساله تخصیص امتیاز و جمع آن به عنوان عملکرد سالانه منتفی است. در عوض ما بر توسعه نقاط قوت و رشد توانایی‌های افراد تمرکز می‌کنیم. و به مدیران توصیه می‌کنیم تا در طول سال به طور مداوم هر جا لازم بود به کارکنان بازخورد بدهند و از بررسی سالانه به عنوان فرصتی برای انعکاس دستاوردهای همکاران، آنچه که آموخته‌اند، و فرصت‌های قابل پیگیری در ماه‌های آینده استفاده کنند.

بر خلاف بسیاری از شرکت‌ها ما انتظار نداریم که مدیران عملکرد کارکنان را بر روی نمودار رسم کنند و آنها را به دو دسته ضعیف و قوی تقسیم کنند. در عوض به آنها می‌گوییم که هم به عملکرد و هم به پتانسیل افراد توجه داشته باشند و سعی کنند افراد را در مسیر فرصت‌های رشد و توسعه هدایت کنند.

performance management 2 2 - سنجش عملکرد کارکنان زمانی که خروجی کار قابل اندازه‌گیری نیست

۴- علاوه بر پیشرفت، بر موفقیت هم تاکید کنید

در نهایت وقتی نوبت به ارتقاء، افزایش حقوق و پاداش می‌رسد، به مدیران اجبار نمی‌کنیم که ماتریس شایستگی یا فرمولی سفت و سخت تهیه کنند. در عوض به آنها آزادی عمل می‌دهیم تا هر تصمیمی که برای افرادشان مناسب است را اتخاذ نمایند. و این یعنی مدیران مجبور نیستند وارد بازی «دستکاری سیستم» برای رسیدن به نتیجه مطلوب شوند، معضلی که بسیاری دیگر از شرکت‌ها با آن مواجه هستند.

روش معمول برای دادن پاداش به کارمندان برتر این است که آنها را به نقش‌های مدیریتی ارتقاء دهیم. که اغلب باعث ایجاد لشکری از مدیران ناکارآمد و بی‌انگیزه می‌شود. ولی ما کاری کردیم تا مفهوم «موفقیت حرفه‌ای» را در کنار مفهوم «پیشرفت حرفه‌ای» داشته باشیم.

بعضی از تاثیرگذارترین رهبران در سازمان ما دارای عناوین فانتزی و حتی سرپرست مستقیم افراد هم نیستند. آنها متخصصان مستقلی هستند که جهت حرکت و اولویت‌های ردهت و جوامع متن باز مهم را از طریق کمک‌ فکری و رهبری خود شکل می‌دهند.

یک نمونه عالی از این گروه مایرین دافی، یکی از طراحان رابط کاربری ما است. مایرین کار در ردهت را به عنوان کارآموز شروع کرد و بعدا پس از فارغ‌التحصیلی در سال ۲۰۰۵ به عنوان نیروی تمام وقت به ما پیوست. در حالی که مشارکت اصلی مایرین در توسعه محصول لینوکس ردهت بود، در عین حال بابت مشارکت ‌منطقی و هوشمندانه‌اش در مکالمات فهرست پستی در همه موارد از بیانیه ماموریت ردهت تا مذاکرات داخلی بحث‌برانگیز مانند ستاره در کل شرکت (و همچنین جوامع متن باز) می‌درخشید.

در یکی از همین موارد بود که معاون اجرایی و مدیر منابع انسانی رد هت دلیسا الکساندر به مایرین نزدیک شدند تا درباره پروژه پیشنهادی صحبت کنند. به عبارت دیگر یکی از رهبران ارشد شرکت به طور مستقیم به سراغ شخصی رفت که نزدیک به خط مقدم کار می‌کرد تا درباره تصمیم شرکتی مهمی بازخورد واقعی و منصفانه‌ای را به دست آورد چون دلیسا می‌دانست که مایرین به دلیل نفوذش در کل شرکت می‌تواند نقش اساسی در موفقیت یا شکست تصمیم نهایی ایفا کند.

با رتبه‌بندی سنتی حاصل از بررسی عملکرد، مایرین هرگز نمی‌توانست چنین نفوذی را در سازمان و جوامع شریک ما به دست آورد. حتی یک بررسی ۳۶۰ درجه از همکاران نزدیک یا مدیرش هم نمی‌توانست چنین تاثیری را نشان بدهد. اما هر کسی در ردهت می‌داند که مایرین کیست چون او در شکل‌دهی به بسیاری از حوزه‌های کاری شرکت نقش فعالی دارد. ردهت با راه‌اندازی سیستمی از مدیریت عملکرد که بر توسعه فردی، نفوذ و نوآوری تاکید دارد قادر به حفظ و رشد همکاران پرشور و مستعدی مانند مایرین است.

منبع: Harvard Business Review

امتیاز دهید :
1 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 5

نظرات کاربران