خودکشی مدیریتی چگونه شکل می‌گیرد و ادامه می‌یابد؟

شکل گیری و ادامه یافتن سندروم برنامه ریزی برای شکست

معمولا زمانی که کارمندی در کارش شکست می‌خورد، یا حتی زمان‌هایی که فقط عملکرد ضعیفی دارد، مدیران خودشان را سرزنش نمی‌کنند. حتی ممکن است ادعا کنند دلایل زیر باعث شکست و ضعف عملکرد کارکنان می‌شود:

  • کارمند وظایفش را درک نمی‌کند.
  • کارمند برای کسب موفقیت مصمم نیست.
  • کارمند نمی‌تواند اولویت‌ها را تعیین کند.
  • کارمند نمی‌تواند مسیر خود را پیدا کند.

دلیل آن هرچیزی که باشد، فرض می‌شود که مشکل از خطای کارمند و مسئولیت او است. اما آیا این‌چنین است؟ البته گاهی اوقات جواب «بله» است. برخی کارکنان مسئولیت انجام وظایف تعیین‌شده را برعهده نمی‌گیرند و این امر هرگز به فقدان دانش، مهارت یا تمایل مستقیم آنها مربوط نیست.

اما به جرات می‌گوییم اغلب اوقات عملکرد ضعیف کارکنان تا حد زیادی تقصیر مدیر او است.

شاید «مقصردانستن» کلمه بسیار سنگینی باشد، اما از جهاتی صحیح است. در واقع، تحقیق پیش‌رو نشان می‌دهد که مدیران اغلب در عدم موفقیت کارمند تاثیر دارند، حتی اگر رفتارشان به صورت تصادفی و با بهترین نیات همراه باشد. چگونه؟ با خلق و تقویت عامل پویایی که اساسا افراد دارای عملکرد پایین‌تر از انتظار را همراه با حس شکست برنامه‌ریزی می‌کند.

قبل از اینکه به موضوع اصلی مقاله بپردازیم، لازم است با دو اصطلاح زیر آشنا شوید:

  • اثر پیگمالیون: عامل پویایی را توصیف می‌کند که فرد در آن انتظارات بالا را برآورده می‌کند.
  • سندروم برنامه‌ریزی برای شکست: نقطه مقابل اثر پیگمالیون است. این سندرم عامل پویایی را توصیف می‌کند که در آن تصور می‌شود کارکنان عملکرد متوسط یا ضعیفی دارند و انتظارات پایینی که مدیرانشان از آنها دارند را برآورده می‌کنند. نتیجه این است که اغلب آنها در نهایت گزینه ترک سازمان را انتخاب می‌کنند؛ این ترک خواه با اراده خودشان باشد یا خیر.

در مقاله قبلی به توضیحاتی کلی درباره سندروم برنامه‌ریزی برای شکست و تاثیر اقدامات اشتباه مدیران بر عملکرد کارکنان پرداختیم، در مقاله پیش‌رو بر تاثیر این سندروم بر عملکرد کارکنان می‌پردازیم.

سندروم برنامه‌ ریزی برای شکست از کجا آغاز می‌شود؟

سندرم برنامه‌ریزی برای شکست معمولا به صورت مخفیانه شروع می‌شود. نیروی انگیزشی اولیه که باعث شروع این سندروم می‌شود، می‌تواند مربوط به عملکرد کارکنان باشد، مانند زمانی که کارمند ارباب‌رجوع را از دست می‌دهد، به هدف موردنظر نمی‌رسد یا کارش را در موعد مقرر تحویل نمی‌دهد. با این حال، در اغلب موارد، شروع کار کمتر مشخص است.

کارمند همراه با توصیه‌نامه بی‌علاقه‌ای از طرف مدیر سابق به یک بخش منتقل می‌شود. یا شاید رئیس و کارمند واقعا به صورت شخصی باهم ارتباط برقرار نمی‌کنند؛ در واقع، مطالعات نشان می‌دهند که سازگاری میان رئیس و زیردست با توجه به شباهت نگرش‌ها، ارزش‌ها یا ویژگی‌های اجتماعی می‌تواند تاثیر قابل‌توجهی بر عقاید رئیس داشته باشد. در هر صورت زمانی که رئیس نگران این است که عملکرد کارمند کیفیت موردانتظار را ندارد، سندرم در حال فعالیت است.

مدیران در صورت مشاهده عملکرد ضعیف کارکنان چه اقداماتی انجام می‌دهند؟

رئیس با توجه به کمبودهای درک‌شده زیردست اقدامات روشنی را انجام می‌دهد:

  • او زمان بیشتری را صرف کارمند می‌کند و روی او تمرکز بیشتری می‌کند.
  • او کارمند را ملزم می‌کند تا قبل از تصمیم‌گیری تاییدیه بگیرد.
  • از کارمند می‌خواهد تا تشریفات اداری بیشتری را که مربوط به مستندسازی تصمیمات است را انجام دهد و این مستندات را بررسی می‌کند.
  • کارمند را در جلسات با دقت بیشتری زیر نظر می‌گیرد.
  • نظرات کارمند را با شدت بیشتری نقد می‌کند.

هدف این اقدامات تقویت عملکرد و جلوگیری از اشتباهات زیردست است. بااین‌حال، متاسفانه زیردستان اغلب نظارت شدید را عدم اعتماد و اطمینان نسبت به خود تفسیر می‌کنند. درنهایت، آنها به دلیل انتظارات پایین مدیر، به تفکرات و توانایی‌های خود شک می‌کنند و انگیزه خود را برای اتخاذ تصمیمات مستقل یا انجام هرگونه اقدامی از دست می‌دهند. تصور می‌کنند که رئیس صرفا هرکاری که آنها انجام می‌دهند را بررسی خواهد کرد یا در هر صورت مدیر کار را خودش انجام می‌دهد.

جالب اینجاست که رئیس عقب‌نشینی زیردست را اثباتی برای عملکرد ضعیف او می‌داند. بنابراین زیردست ایده‌ها و انرژی خود را با سازمان به اشتراک نمی‌گذارد. به این ترتیب رئیس چه کاری انجام می‌دهد؟

  • رئیس فشار و نظارت خود را دوباره افزایش می‌دهد.
  • نظارت، سوال پرسیدن و بررسی دو برابری هرکاری که زیردست انجام می‌دهد.

درنهایت، زیردست رویاهای خود را برای مشارکتی معنادار از دست می‌دهد. رئیس و زیردست به طور معمول روالی عادی را می‌پذیرند که در واقع رضایت‌بخش نیست اما جدا از درگیری‌های متناوب به شکلی متفاوت برای هردوی آنها قابل‌تحمل است. در بدترین حالت، مداخلات و موشکافی‌های شدید رئیس در نهایت کارمند را ناتوان و تنبل می‌کند و ترک کار یا اخراج کارمند وقت بسیار زیادی را از رئیس می‌گیرد.

شاید دلهره‌آورترین جنبه سندرم برنامه‌ریزی برای شکست این است که این سندرم خودتایید و خودتقویت است؛ یعنی دور باطل ذاتی است.

  • این فرآیند خودتایید است؛ زیرا اقدامات رئیس به همان رفتاری که از کارکنان با عملکرد ضعیف انتظار می‌رود، کمک می‌کند.
  • این فرآیند خودتقویت است؛ زیرا انتظارات پایین رئیس از زیردستانش، باعث می‌شود رفتار مشابه را بیشتر انجام دهد و این امر به نوبه‌خود محرک انجام رفتار مشابه ازطرف زیردستان است و رابطه به طور پیوسته و ناخواسته بدتر می‌شود.

سندروم برنامه‌ریزی برای شکست شرکت‌های فورچون۱۰۰ را با چه چالش‌هایی روبه‌رو کرد؟

ماجرای استیو، سرپرست تولید یکی از شرکت‌های فورچون۱۰۰، مثالی در این مورد است. زمانی که برای اولین بار با استیو ملاقات کردیم، بسیار باانگیزه، پرانرژی و باپشتکار بود. او در بالاترین سطح عملیات مربوط به خود بود، بر مشکلات نظارت می‌کرد و به سرعت به آنها رسیدگی می‌کرد. رئیسش اعتماد زیادی به او داشت و ارزیابی عملکرد بسیار عالی به او داده بود. استیو به دلیل عملکرد سطح بالا برای رهبری خط تولید جدید انتخاب شده بود، این خط تولید برای آینده کارخانه ضروری بود.

او در شغل جدیدش به جف که به تازگی برای پست مدیریت ارشد کارخانه ترفیع گرفته بود، گزارش می‌داد. در چند هفته اول این رابطه، جف به صورت دوره‌ای از استیو می‌خواست تا تجزیه‌تحلیل‌های کوتاهی از ردی‌های مهم کنترل کیفیت بنویسد. گرچه جف در آن زمان درواقع توضیحی به استیو ارائه نمی‌داد، درخواست او دو هدف اصلی داشت: ایجاد اطلاعاتی که به هردوی آنها کمک می‌کند تا فرآیند تولید جدید را یاد بگیرند و کمک به استیو تا تجزیه‌تحلیل دلایل ریشه‌ای مشکلات مربوط به کیفیت در او تبدیل به عادت شود. جف در شغل خود نیز فرد جدیدی بود و می‌خواست به رئیسش نشان دهد که در بالاترین سطح عملیات بوده است.

استیو از انگیزه‌های جف باخبر نبود و بی‌میل شده بود. او متعجب بود که چرا باید درباره اطلاعاتی که خودش درک و نظارت کرده گزارش بنویسد؟ استیو تاحدی به دلیل کمبود وقت و تاحدی در پاسخ به آنچه دخالت رئیسش می‌دانست، انرژی کمی را صرف ارائه گزارش‌ها می‌کرد. دیرکرد و کیفیت پایین‌تر از میانگین آنها جف را آزار می‌داد و به این مسئله شک کرد که استیو یک مدیر بسیار فعال بوده است. زمانی که دوباره درخواست ارائه گزارش داد، مصمم‌تر شد.

ازنظر استیو این مسئله صرفا تایید می‌کرد که جف به او اعتماد ندارد. او هرچه بیشتر، از برقراری ارتباط با جف عقب‌نشینی می‌کرد و درخواست‌های او با افزایش مقاومت منفی مواجه می‌شد. جف خیلی زود متقاعد شد که استیو به اندازه کافی اثربخش نیست و نمی‌تواند وظایفش را بدون کمک انجام دهد. او نظارت بر تمام حرکات استیو را آغاز کرد که منجر به بی‌میلی قابل‌پیش‌بینی استیو شد. یکسال پس از هیجان فعالیت در خط تولید جدید، استیو بسیار دلسرد شده بود و به ترک کار فکر می‌کرد.

ساختارشکنی سندروم برنامه‌ریزی برای شکست

سندرم برنامه‌ریزی برای شکست معمولا به صورت مخفیانه شروع می‌شود. به عبارت دیگر، این سندرم عامل پویایی است که معمولا به آرامی به رئیس و زیردست نزدیک می‌شود و ناگهان رابطه آنها را تیره می‌کند. اما براساس این سندرم چندین فرضیه درباره کارکنان  وجود دارد که رؤسا به طور یکسان آنها را می‌پذیرند. تحقیق ما در واقع نشان می‌دهد که مدیران اجرایی به طور معمول با استفاده از توصیفات زیر، کارکنان ضعیف را با کارکنان برتر مقایسه می‌کنند:

  • کارکنان ضعیف انگیزه کمتر، انرژی کمتر و احتمال کمتر برای فراتر رفتن از ندای وظیفه دارند.
  • آنها به هنگام پذیرش مسئولیت مشکلات یا پروژه‌ها انفعالی‌تر هستند.
  • تکاپوی کمتری برای پیش‌بینی مشکلات دارند.
  • نوآوری کمتری دارند و احتمال کمتری وجود دارد که ایده‌ ارائه بدهند.
  • بینش و چشم‌انداز استراتژیک محدودتری دارند.
  • تمایل بیشتر برای ذخیره اطلاعات و اثبات قدرت خود دارند که آنها را به رؤسای ضعیف‌تر برای زیردستانشان تبدیل می‌کند.

با توجه به این فرضیات ذکر شده، اصلا عجیب نیست که رؤسا تمایل داشته باشند تا با  کارکنان ضعیف و قوی به شکل متفاوتی رفتار کنند. درواقع، مطالعات متعدد نشان می‌دهند که نزدیک به ۹۰ درصد از مدیران با برخی از زیردستان به عنوان اعضای درون‌گروهی رفتار می‌کنند، درحالی‌که عضویت بقیه را برون‌گروهی درنظر می‌گیرند.

  • اعضای درون‌گروهی همکاران مورد اعتماد هستند و بنابراین استقلال، بازخور و ابراز اطمینان‌ بیشتری از مدیرانشان دریافت می‌کنند. رابطه رئیس-زیردست برای این گروه برپایه‌ی اعتماد متقابل یعنی اعتماد کارکنان به سازمان و مدیریت و همچنین اعتماد مدیر به کارکنان، و تاثیرگذاری دوجانبه است.
  • اعضای برون‌گروهی بیشتر به عنوان نیروی کار کوتاه‌مدت درنظر گرفته می‌شوند و به شیوه رسمی‌تر و غیرشخصی‌تر و با تاکید بیشتر بر قوانین، سیاست‌ها و اختیارات مدیریت می‌شوند.

تفاوت اعضای درون‌گروهی و برون‌گروهی در سندروم برنامه‌ریزی برای شکست

گروه درونی با درونی، بیرونی با بیرونی

رفتار رئیس نسبت به کارکنان برتر

رفتار رئیس نسبت به کارکنان ضعیف

درباره اهداف پروژه با آنها بحث می‌کند و تمرکز محدودی بر پیاده‌سازی پروژه دارد. به هنگام بحث درباره وظایف و اهداف دستوردهنده است. بر آنچه باید انجام شود و همچنین نحوه انجام آنها تمرکز می‌کند.
با مغایرت‌های نامطلوب، اشتباهات یا قضاوت‌های ناصحیح به عنوان فرصت‌هایی برای یادگیری برخورد می‌کند. توجه زیادی به مغایرت‌های نامطلوب، اشتباهات یا قضاوت‌های ناصحیح دارد.
خود را در دسترس قرار می‌دهد؛ «اگر می‌توانم کمک کنم، اجازه دهید مسئله را بدانم». مکالمات غیررسمی و شخصی را آغاز می‌کند. فقط درصورت لزوم‌‌ ملاقات، خود را در دسترس زیردستان قرار می‌دهد. مکالمات پایه اساسا درباره موضوعات مربوط به کار انجام می‌شود.
نسبت به پیشنهادات زیردستان گشاده‌رو است و با علاقه با آنها بحث می‌کند. علاقه کمی نسبت به نظرات و پیشنهادات زیردستان در رابطه با چگونگی و چرایی کار انجام شده نشان می‌دهد.
به زیردستان وظایف جالب و چالشی که فراتر از دانش و مهارتشان است، محول می‌کند. اغلب به آنها اجازه می‌دهد تا وظایف خود را انتخاب کنند. با بی‌میلی چیزی به جز وظایف معمول به زیردستان محول نمی‌کند. به هنگام تقسیم وظایف حق انتخاب کمی به زیردستان می‌دهد. نظارت شدیدی بر آنها دارد.
از زیردستان می‌خواهد درباره استراتژی سازمانی، اجرا، سیاست‌ها و رویه‌ها نظر بدهند. به ندرت درباره موضوعات سازمانی یا مربوط به کار از زیردستان درخواست کمک می‌کند.
اغلب به نظرات مخالف زیردستان احترام می‌گذارد. معمولا دیدگاه‌های خود را در اختلافات اعمال می‌کند.
زیردست را برای انجام کار خوب تحسین می‌کند. بر عملکرد بد زیردست تاکید می‌کند.

چرا مدیران زیردستان را به‌صورت درون‌گروهی یا برون‌گروهی طبقه‌بندی می‌کنند؟

به همان دلیلی که ما تمایل داریم برای خانواده، دوستان و آشنایان خود نقش‌های متفاوتی تعیین کنیم. این کار زندگی را آسان‌تر می‌کند. برچسب‌زدن کاری است که همه ما انجام می‌دهیم زیرا به ما این امکان را می‌دهد که عملکرد موثرتری داشته باشیم. ارائه راهنمایی‌های مقدماتی و کم‌سنجیده برای تفسیر رویدادها و تعامل با دیگران، باعث صرفه‌جویی در وقت می‌شود. به عنوان مثال، مدیران از تفکر طبقه‌بندی استفاده می‌کنند تا به سرعت متوجه شوند که چه کسی باید چه وظایفی را برعهده بگیرد. این خبر خوبی است.

ضعف تفکر طبقه‌بندی این است که منجر به پایان ناقص و نابه‌هنگام در سازمان‌ها می‌شود. مدیر احتمالا ذهن خود را برای توانایی محدود و انگیزه ضعیف کارمند آماده کرده است و احتمال کمی دارد که به شواهد حمایتی توجه کند. درحالی‌که شواهد مغایر را به صورت انتخابی نادیده می‌گیرد؛ به عنوان مثال، مدیر ممکن است یک ایده فوق‌العاده برای محصول جدید را از طرف کارمند برون‌گروهی به عنوان رویدادی یکباره و شانسی تلقی کند. متاسفانه چندین مطالعه نشان می‌دهد که مدیران تمایل دارند حتی در پنج روز اول روابطشان با کارمندان، درباره کارکنان درون‌گروهی و برون‌گروهی تصمیماتی بگیرند.

آیا مدیران از این روند طبقه‌بندی و رویکردهای مختلفشان نسبت به کارکنان «درون‌گروهی» و «برون‌گروهی» آگاه هستند؟ قطعا.

درواقع مدیرانی که درباره آنها مطالعه کردیم بدون توجه به ملیت، شرکت یا پیشینه شخصی، معمولا کاملا از رفتار کنترلی‌تر خود نسبت به کارکنان ضعیف‌تر آگاه بودند. برخی از آنها ترجیح دادند این رویکرد را به عنوان روشی «حمایتی و مفید» درنظر بگیرند. به طورکلی مدیران از ماهیت کنترلی رفتارشان نسبت به کارکنان ضعیف‌تر آگاه هستند. این رفتار برای آنها خطا در اجرا نیست؛ بلکه عمدی است.

مدیران نسبت به کارکنان ضعیف چه فرضیاتی دارند؟

رؤسا معمولا متوجه نمی‌شوند که کنترل‌های شدیدشان نهایتا منجر به آسیب به عملکرد کارکنان می‌شود. این کار به دو روش باعث کاهش انگیزه‌ی آنها می‌شود:

  • اول، محروم‌کردن کارکنان از استقلال درونی در کار.
  • دوم، ایجاد احساس کم‌ارزش‌بودن در آنها.

کنترل‌های شدید نشان‌دهنده‌ی آن است که رئیس فرض می‌کند کارمند نمی‌تواند بدون دستورالعمل‌های دقیق عملکرد خوبی داشته باشد. زمانی که کارمند این انتظارات پایین را حس می‌کند، اعتمادبه‌نفس او کاهش پیدا می‌کند. این امر بسیار مشکل‌ساز است؛ زیرا مطالعات متعدد تایید می‌کنند که افراد ترجیح می‌دهند به اندازه‌ای که رئیسشان از آنها انتظار دارد، یا در واقع به اندازه‌ای که خودشان از خودشان انتظار دارند، ارتقا یا تنزل سطح داشته باشند.

البته مدیران اجرایی اغلب به ما می‌گویند که «اوه، اما من خیلی مراقب این نوع از انتظارات هستم. کنترل بیشتری بر افرادی که عملکرد بسیار پایینی دارند اعمال می‌کنم اما مطمئن می‌شوم که درنتیجه عدم اعتماد و اطمینان به توانایی آنها نباشد».

ما آنچه که این مدیران اجرایی می‌گویند را باور داریم. به عبارت دیگر، معتقدیم که آنها به شدت تلاش می‌کنند تا نیات خود را پنهان کنند. بااین‌حال، وقتی با کارمندان آنها صحبت می‌کنیم، متوجه می‌شویم که این تلاش‌ها دراکثر موارد بی‌فایده است. درواقع، تحقیق ما نشان می‌دهد که بیشتر کارمندان می‌توانند «ذهن رئیس خود را بخوانند» و این‌کار را می‌کنند. حتی آنها به خوبی می‌دانند که بخشی از طبقه‌بندی درون‌گروهی یا برون‌گروهی مدیرشان هستند. برای اینکه متوجه این طبقه‌بندی شوند، کافی است رفتاری که با خودشان می‌شود را با رفتاری که با کارکنانی که موردتوجه قرار دارند می‌شود، مقایسه کنند.

کارکنان ضعیف با فرضیاتشان چگونه به رشد سندروم برنامه‌ریزی برای شکست کمک می‌کنند؟

همان‌طور که فرضیات رئیس نسبت به کارکنان ضعیف و شیوه صحیح مدیریت آنها نشان‌دهنده مشارکت او در سندرم برنامه‌ریزی برای شکست است، فرضیات کارمند درباره طرزفکر رئیس نیز نشان‌دهنده همکاری در این سندرم است. دلیل آن چیست؟

زمانی که افراد عدم‌تایید، انتقاد یا صرفا عدم اطمینان و قدردانی را حس می‌کنند، تمایل دارند خاموش شوند؛ یک پدیده رفتاری که خود را به شیوه‌های مختلفی ظاهر می‌کند.

۱- در درجه اول، خاموش‌شدن به معنی قطع ارتباط به صورت ذهنی و عاطفی است.

کارکنان به صورت کاملا آشکار دیگر بیشترین تلاش خود را نمی‌کنند. آنها از پذیرفته‌نشدن خسته شده‌اند و میل جنگیدن برای ایده‌هایشان را از دست داده‌اند. همان‌طور که یک کارمند می‌گوید: «رئیس من نحوه انجام تمام جزئیات را به من می‌گوید. به جای مجادله با او دلم می‌خواست درنهایت بگویم: زودباش، فقط به من بگو چه کاری انجام دهم و من آن کار را انجام خواهم داد. تو تبدیل به یک ربات شده‌ای».

یکی دیگر از کارکنان ضعیف این‌چنین توضیح داد: «زمانی که رئیسم به من می‌گوید که کاری انجام دهم، آن کار را فقط به صورت مکانیکی انجام می‌دهم».

۲- خاموشی قطع ارتباطات شخصی را نیز دربرمی‌گیرد.

فرد اساسا برقراری ارتباط با رئیس را کاهش می‌دهد. این ترک روابط تقریبا تحت تاثیر ماهیت گفتگوهای قبلی است که به لحن منفی گرایش داشته‌اند. همان‌طور که یکی از کارکنان اعتراف کرد؛ «من عادت داشتم در آغاز ارتباط بیشتری با رئیسم برقرار کنم تا اینکه تنها چیزی که دریافت کردم بازخورد منفی بود؛ پس دیگر تمایلی برای این کار نداشتم».

علاوه‌بر ریسک واکنش منفی، کارکنان ضعیف نگران این هستند که تصویرشان بیش از این لکه‌دار نشود. آنها پس از شنیدن موعظه‌های تکراری «بهتر است ساکت باشی و احمق به‌نظر برسی تا اینکه دهانت را باز کنی و آن را اثبات کنی»، به دلیل ترس از افشای بیشتر محدودیت‌هایشان از درخواست کمک اجتناب می‌کنند. آنها همچنین تمایل دارند به صورت داوطلبانه اطلاعات کمتری ارائه دهند؛ یک جمله ساده «مواظب باشید، رئیس دارد می‌آید» از طرف ایفاگری که عملکرد پایین‌تر از حد انتظار دارد باعث می‌شود رئیس واکنش نامناسبی نشان دهد و اقدام عجولانه‌ای انجام دهد، درصورتی که هیچ یک از آنها ضرورتی ندارد.

همان‌طور که یکی از کارکنان ضعیف به‌یاد ‌آورد، «من فقط می‌خواستم رئیسم از موضوعی جزئی که فقط کمی از روال معمول خارج بود، مطلع شود اما به محض اینکه آن را ذکر کردم، تمام مدت درحال غرزدن بود. من باید دهانم را بسته نگه می‌داشتم. حالا همین کار را می‌کنم».

۳- درنهایت خاموشی می‌تواند به معنی تدافعی شدن باشد.

بسیاری از کارکنان ناکارآمد انرژی بیشتری را برای خودتوجیهی صرف می‌کنند. آنها پیش‌بینی می‌کنند که شخصا به دلیل شکست‌هایشان سرزنش خواهند شد و خیلی زود به دنبال بهانه می‌گردند. آنها در نهایت زمان بسیار زیادی را صرف نگاه کردن به آینه عقب می‌کنند و زمان کمی را برای نگاه‌کردن به جاده پیش‌رو صرف می‌کنند. دربرخی از موارد، این تدافعی‌بودن می‌تواند منجر به عدم سازگاری یا حتی مخالفت هدفمند با دیدگاه‌های رئیس شود. درحالی‌که ایده رو در رو شدن کارمند ضعیف با رئیس خود ممکن است به نظر غیرمنطقی برسد و ممکن است آنچه آلبرت کامو (Albert Camus ) پیش از اینها درک کرده بود را نشان دهد: «زمانی که از حق انتخاب محروم می‌شوید، تنها آزادی که باقی می‌ماند آزادی نه گفتن است».

امتیاز دهید :
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars

نظرات کاربران