محاسبه هزینه و منفعت اقدامات نادرست مدیران

محاسبه هزینه ها و منافع سندروم برنامه ریزی برای شکست

رفتار و اقدامات نامناسب مدیران با کارکنانی که عملکرد ضعیفی دارند، سندروم برنامه‌ریزی برای شکست را ایجاد می‌کند. این سندروم می‌گوید این رفتارهای مدیران نه تنها باعث بهبود عملکرد کارکنان نمی‌شود، بلکه به مرور عملکرد آن‌ها را تضعیف می‌کند. در مقالات قبلی گفتیم، برای متوقف کردن این سندروم، قبل از هرگونه اقدامی مدیر باید بتواند عامل پویایی را درک کند و بپذیرد که ممکن است رفتارش روی عملکرد کارمند تاثیر منفی بگذارد و باعث ضعیف‌تر شدن عملکردش شود. اما در مرحله‌ای که سندروم شکاف بر می‌دارد، کار سخت‌تر می‌شود. این مرحله نیازمند یک مداخله برنامه‌ریزی‌شده و ساختاریافته است که به شکل یک یا چند گفتگوی بی‌پرده باشد. مداخله با این هدف صورت می‌گیرد که عامل پویایی ناسالمی که تعریف‌کننده‌ی رابطه مدیر و کارمند است را آشکار و ابهامات آن را حل کند تا سطح عملکرد کارمند را افزایش دهد و در عین حال باعث کاهش تدریجی دخالت مدیر شود.

در ادامه، پنج مولفه مهم برای توصیف مداخلات موثر را به عنوان راهنما ارائه کردیم. همچنین اشاره کردیم که این نوع از مداخلات اغلب اوقات اتفاق نمی‌افتند و همیشه معقول نیستند. گفتگوهای چهره‌به‌چهره درباره عملکرد کارمند، درصدر لیست موقعیت‌های ‌کاری هستند که افراد ترجیح می‌دهند از آن اجتناب کنند. زیرا این گفتگوها پتانسیل آن را دارند تا شرایطی ایجاد کنند که هردو طرف (مدیر و کارمند) احساس تهدید یا شرمساری داشته باشند.

اما اگر مداخلات معقول باشد، طیف گسترده‌ای از پیامدها را به همراه خواهد داشت که در شرایط یکسان بهتر از گزینه‌های دیگر هستند؛ یعنی ادامه عملکرد ضعیف و تنش. بنابراین، مدیرانی که به صورت مداوم سعی می‌کنند کارمندان ضعیف را نادیده بگیرند یا آنها را حذف کنند محکوم به تکرار مداوم همان اشتباهات هستند.

مقاله پیشنهادی: رویکرد یک‌طرفه مدیران برای مقابله با سندروم برنامه‌ریزی برای شکست

هزینه و منفعت سندروم برنامه‌ریزی برای شکست

یافتن افراد جایگزین برای کارمندان ضعیف و آموزش به آنها، هزینه گزاف و تکراری را بر سازمان تحمیل می‌کند؛ نظارت و کنترل بر عملکرد کارکنان ضعیف نیز به همین شکل است. نتیجه گرفتن برخلاف میل و انتظار کارمند، راه‌حل پایداری نیست. به عبارت دیگر، بهتر است به مداخله به عنوان یک سرمایه‌گذاری نگاه شود نه هزینه؛ با توجه به اینکه بازپرداخت آن احتمالا بالا است.

بازپرداخت چقدر بالا خواهد بود و بسته به نتیجه مداخله به چه صورتی خواهد بود؟ این امر نه تنها به کیفیت مداخله بلکه به چند عامل کلیدی بستگی دارد:

  • رابطه مدیر و کارمند چند وقت است که رو به بدتر شدن می‌رود؟
  • آیا کارمند منابع فکری و احساسی لازم را در اختیار دارد تا اقدامات ضروری را انجام دهد؟
  • آیا مدیر وقت و انرژی کافی برای انجام این بخش صرف می‌کند؟

مداخله چه پیامدهایی دارد؟

ما پیامدهایی را مشاهده کردیم که می‌توان آنها را به صورت زیر تقسیم‌بندی کرد:

  1. در بهترین حالت، مداخله منجر به ترکیبی از مربیگری، آموزش، طراحی مجدد شغل و ایجاد صلح می‌شود؛ در نتیجه رابطه و عملکرد کارمند بهتر می‌شود و هزینه‌های مربوط به سندرم برنامه‌ریزی برای شکست حذف می‌شوند و یا حداقل تا حد زیادی کاهش می‌یابند.
  2. در بهترین حالت دوم، عملکرد کارمند تاحدی بهبود پیدا می‌کند اما به این دلیل که رییس صادقانه و آزادانه به حرف‌هایش گوش می‌دهد، رابطه میان آن دو سازنده‌تر خواهد شد. رییس و زیردست درک بهتری از ابعاد شغلی که کارمند می‌تواند به خوبی انجام دهد و ابعادی که با آنها مشکل دارد، به دست می‌آورند. این درک بهتر باعث می‌شود رییس و کارمند به همراه یکدیگر بررسی کنند که چگونه می‌توانند تناسب بهتری میان شغل و نقاط قوت و ضعف کارمند ایجاد کنند. این تناسب بهتر، با اصلاح قابل‌توجه شغل فعلی کارمند یا انتقال او به شغلی دیگر در شرکت، قابل‌دستیابی است. این امر حتی ممکن است باعث شود که کارمند خروج از شرکت را انتخاب کند.
  3. درحالی‌که این پیامد به اندازه پیامد اول موفق نیست، اما همچنان سازنده است؛ یک رابطه صادقانه‌تر باعث کاهش و مدیریت تنش در رییس و زیردست و به نوبه خود در زیردستانِ زیردست می‌شود. اگر زیردست به شغل جدیدی در سازمان منتقل شود که سازگاری بهتری با او دارد، احتمالا به کارمندی قوی‌تر تبدیل خواهد شد. جابه‌جایی او ممکن است در شغل قبلی‌اش برای کارمندی بهتر موقعیتی فراهم کند. نکته کلیدی این است زمانی‌که برخورد منصفانه‌ای‌ با زیردست می‌شود، احتمال بسیار بیشتری دارد که نتیجه فرآیند را بپذیرد. درواقع، مطالعات اخیر نشان می‌دهد که انصاف ادراک‌شده از یک فرآیند، تاثیر زیادی بر واکنش‌های کارمند نسبت نتایج آن دارد.

چنین انصافی مزیت است، حتی در شرایطی که علی‌رغم بهترین تلاش‌های رییس، نه عملکرد کارمند و نه رابطه او با رییسش بهبود قابل توجهی داشته است. گاهی اوقات این اتفاق می‌افتد: زیردست واقعا توانایی مطابقت با الزامات شغلی را ندارد، علاقه‌ای به تلاش برای بهبود ندارد و رییس و زیردست تفاوت‌های حرفه‌ای و فردی با یکدیگر دارند و باهم ناسازگار هستند. بااین‌حال در این موارد مداخله همچنان منجر به منافع غیرمستقیم می‌شود زیرا حتی اگر ترک‌کار صورت گیرد، احتمال کمی دارد که سایر کارکنان شرکت احساس نادیده گرفته شدن یا خیانت کنند، زیرا می‌بینند که با زیردست برخورد منصفانه‌ای می‌شود.

امتیاز دهید :
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars

نظرات کاربران